Cooperative Praxis ist eine Konfliktbearbeitungsform und deshalb in vielen Bereichen anwendbar. Typisch ist, dass sachlich rechtliche Problemstellungen mit psychodynamischen Konfliktkonstellationen verknüpft sind.
Dies ist z.Bsp. der Fall:

Im privaten Bereich

• bei Trennung und Scheidung
• überhaupt bei Familienkonflikten
• beim Vererben und bei Auseinandersetzungen unter den Erben
• bei der Vermögensnachtalge überhaupt

Bei Konflikten im Wirtschaftsleben ZWISCHEN Personen/Unternehmen

vor allem bei Konflikten ZWISCHEN Personen und Unternehmen, so z.Bsp.

• bei Konflikten auf der Führungsebene von Unternehmen
• bei der Gründung, Umwandlung, Auseinandersetzung von Gesellschaften und Sozietäten sowie Praxisgemeinschaften
• bei der Kündigung unliebsamer Gesellschafter
• bei Fusionen: wer bleibt, wer scheidet aus
• bei der Unternehmensnachfolge und dem Inhaberwechsel unter Einschluss gesellschaftsrechtlicher, erbrechtlicher, steuerrechtlicher, personeller und struktureller Bezüge
• insbesondere bei Konflikten in Familienunternehmen, auch hier namentlich bei der Unternehmenshachfolge unter Einschluss des Verhältnisses gegenüber den weichenden Erben
• bei langdauernden Geschäftsbez iehungen, zß bei Lieferverträgen

Branchentypisch

Cooperative Praxis kann sich in BRANCHEN etablieren, die typischerweise auf Be ziehung ausgelegt sind und wo eine enge Zusammenarbeit bzw. ein enges aufei­ nander Bezogensein üblich ist. Das ist beispielsweise so

• in der Baubranche, wo Bauunternehmer, Subunternehmer, die einzelnen Gewerke, Statiker und Architekten eng zusammenarbeiten müssen und man die normalerweise allen gewinnbringenden geschäftlichen Beziehungen nicht verlieren will
• in der IT-Branche
• bei Urheberrechtsstreitigkeiten, beispielsweise zwischen Verlag und Autor
• im Gesundheitswesen, sei es auf der ärztlichen Kollegenebene, in Organisationseinheiten wie dem Krankenhaus oder dem Arzt-Patienten-Verhältnis

Bei Konflikten IN Organisationen/Betrieben und Unternehmen

kann Cooperative Praxis beispielsweise angewandt werden bei

• Kommunikationsschwierigkeiten zwischen Geschäftsführung und dem Be­ triebsrat - statt der Anrufung einer Einigungsstelle bei mitbestimmungspflichtigen Regelungen
• bei Konflikten zwischen Arbeitnehmern, bei Teamkonflikten, bei Mobbing
• bei Konflikten zwischen Führungskräften einerseits und Arbeitnehmern, individuell oder in Teams zusammengeschlossen , andererseits
• bei der Ungleichbehandlung von Arbeitnehmern im Falle von Diskriminierungsverboten
• besonders bei interkulturellen Konflikten